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脸书营运长:放胆‧突破‧挺身而进(二)

分类:世界频道  / 时间:2020-08-01 / 作者:
脸书营运长:放胆‧突破‧挺身而进(二)

以下是《挺身而进》一书的摘要。

我不相信可以规划生涯的每一步,但是我相信有梦想与长期目标,有助于生涯发展。我永远无法想到我踏入职场的起点和目前的位置,是如何串起来的。我大学毕业时,脸书创办人祖克柏才七岁,各位就了解我的意思了。

梦想是远远的路标

我父母一直强调,追求有意义的人生很重要。我一直觉得,自己会在非营利机构或政府机关工作。为了实现儿时的梦想,我大学毕业后的第一份工作,是到位于华府的世界银行,担任世银首席经济学家桑默斯的以下是到位于华府的世界银行,担任世银首席经济学家桑默斯的研究助理。最初九个月,都窝在世银图书馆书堆里,为桑默斯的报告和演讲,查找资料和数据。

后来,桑默斯大方安排我加入印度卫生考察团,了解世界银行的实际工作。团队的任务是根除印度偏远与贫困地区仍很常见的痲疯病。由于痲疯病依旧带有汙名,病患常遭到村民驱离,最后就是倒在环境很糟的髒汙地上,而那竟然就是他们的医疗所。

即使我看过再多的资料和数据,亲眼见到真实情况,还是大为震惊。我非常敬佩那些亲身帮助苦难者的人士,他们做的是全世界最艰辛的工作。我在财政部工作的四年间,远远地目睹了第一波科技狂潮。柯林顿总统卸任后,我的公职生涯也结束了。我决定搬到硅谷。现在回头看,搬到硅谷是明智的选择,但是在二○○一年,那其实是充满了问号的决定。

我在财政部工作时,曾和施密特(Eric Schmidt)见过几次面,他到当时名气还没有那幺大的Google当执行长后,我就去拜访他。Google给了我个工作机会。

选工作的唯一标準:快速成长

我依照MBA的习惯,做了一张试算表,把我的工作机会依序排一行,再把选择标準横列在上面,然后比较每份工作的角色、职责等。虽然我心底想加入Google,但用我排的那份试算表来看,Google的得分却是最低的。

我又回去找施密特,说明我的困扰。施密特的回应,或许是我这辈子听过最棒的生涯建议。他一手盖住我的试算表,告诉我,别傻了(这句话是很棒的点醒), 挑选工作唯一重要的选择标準,就是「快速成长」。公司快速成长时,要做的事情比做事的人还多;公司成长缓慢或不成长时,要做的事情就比较少。太多人没事做,组织就变得官僚、停滞,人人得过且过。

施密特告诉我:「如果有人给妳一个火箭上的座位,别问位子在哪里,上火箭就对了!」当下,我就决定加入Google。

当然,不是每个人都有机会在高科技产业工作,或是都渴望进入高科技产业,但是任何领域都有成长潜力比较高的工作。如果是在比较成熟的产业,还是可以在自己的公司里,寻找正在扩张的部门或团队。

上火箭就对了,别问位子在哪里!

我弟弟是小儿神经外科,有些城市医生太多,有些城市医生不足,我弟弟总是挑选最需要他专业的地方,就能发挥最大的影响力。除了梦想,我还会设定短期目标,在未来十八个月要学习的一些新技能。学习往往是痛苦的。我会自问:「我要如何改进?」如果我怕做某件事,通常是因为我不擅长,或是根本害怕得不敢尝试。

我在Google工作四年多后,管理半数以上的营收,但我很不好意思地承认,我从来没谈过一笔交易。于是柯德斯塔尼,我当时的老闆,给我机会,带一个小型的交易团队。我第一次谈交易时,还没完全了解对方的业务,就直接开出合作条件,差点把整个案子搞砸了。幸好,团队里有一位相当优秀的谈判者跳进、来教我谈判的第一课:让对方先提案,往往是取得有利条件的关键。

每个人都有改进、成长的空间。多数人在工(上的行事风格会太偏向某一边,例如太强势或太被动,太多话或太害羞。我在第一次谈判中,就是讲太多了。我发现自己有这个缺点后,便设法改进。我找沟通教练,教练给我个功课:一週内,除非有人问我,否则我不能发表意见。那是我这辈子最漫长的一週。

试着用过度矫正的方法,是让自己行为举止适中的好方法。我认识一位女性,原本说话轻柔,为了达到一般的说话音量,她逼自己在会议上,用「喊」的说话。

直接沟通 少即是多

简单的语言,比较能说清楚事实。但是办公室语言常隐含微妙、附带的意义,不仅可能掩盖意图,甚至可能模糊整个重点。我们担心说话冒犯别人,尤其是老闆,所以讲话闪烁迴避。我们不是直说:「我不认同我们的扩张策略。」而是说:「我知道我们开发新事业有很多理由、很好的考量,我也相信管理团队做了周延的投资报酬率分析,但我不是很确定我们是否彻底思考过,在这个时间点继续向前推进,对下游造成的影响。」这段话到底是什幺意思?绕了一大圈,其他人很难解读说话者的真正想法。

沟通困难的事实,少即是多,尤其需要简洁扼要。

几年前,祖克柏决定学中文。为了练习,他和一群母语是中文的脸书员工聊天。大家可能以为祖克柏的中文能力有限,这样的聊天不会有什幺实质益处。没想到,有限的语言反而说出更深的洞见,让祖克柏更了解公司的实际情况。

例如,一位女性员工告诉祖克柏她主管的情况,祖克柏听不懂,他说:「请讲简单一点。」那位女性员工又说了一次,祖克柏还是不懂,请她再讲简单一点。这样来回几次,那位女性员工放弃了,乾脆直说:「我的主管很坏!」终于简单到连祖克柏都听懂了。如果更多人能这样清楚沟通,许多组织的绩效会大幅提升。

倾听 先反映对方的感受

倾听的能力,和说话的技巧一样重要。从很小开始,每次我和弟妹吵架,母亲都「教」我们——更贴切说是「逼」我们——反映彼此的感受,就是先把对方的看法讲一遍,然后再回应。例如,某天我和妹妹蜜雪儿抢一支棒棒糖,蜜雪儿大叫:「雪柔吃了最后一支棒棒糖!」我大叫回去:「但是蜜雪儿昨天吃过棒棒糖了,我昨天没吃!」我提出了很好的理由。

我母亲要我和妹妹面对面坐下来,要我必须先说出妹妹的感觉后,才能解释棒棒糖的分配有多不公平。我说:「蜜雪儿,我知道妳很生气,因为我把最后一支棒棒糖吃掉了,但是妳也想吃棒棒糖。」当下要那样讲很痛苦,但是反映别人的观点可以釐清歧见,成为寻求解决之道的起点。

我们都希望自己的意见被听到,如果在沟通中把力气放在让对方知道我们在倾听,我们就会成为更好的倾听者。现在我也这样教导自己的孩子,我两个孩子可能跟我小时候一样,不喜欢那个过程,但是我好喜欢听到我儿子对我女儿说:「我知道妳输了大富翁很不开心,但是我比妳大,所以我应该要赢。」七岁的孩子能这样说,不错了。

没有人能兼顾一切

「兼顾一切」(have it all)这个词的发明,或许是有史以来对女人设下的最大陷阱。我当上母亲的几年前,参加一场加州帕罗奥图(Palo Alto)当地企业的女性论坛。同台另一位高阶经理人有两个孩子,被问到如何兼顾事业与家庭,那位女性高阶经理人回答,「也许我不该公开承认这件事,」接着她坦白说,她让孩子穿着上学的衣服睡觉,每天早上就可以节省十五分钟。

我做了妈妈后,我觉得那女人是个天才!每个人的时间和耐心都有限。我也知道再怎幺準备、规划,都无法应付为人父母不断的挑战。我一直希望能为孩子多做一点。因为工作,我错过了孩子看医生的时间、学校的班亲会、孩子生病时还必须出差。我还错过了很多孩子生活的细节。我是不是一个糟糕的妈妈?我之所以感到不安,是因为我就像多数人一样,我对自己的选择无法完全心安。

对母亲来说,「内疚管理」可能跟时间管理一样重要。直到今天,我还是会在意离开孩子的时间有多长。每当我错过晚餐,或晚上无法陪伴他们时,我还是会难过——这次出差真的必要吗?这场演讲真的对脸书重要吗?这场会议真的有需要吗?

我从疯狂忙碌的办公室赶回家、和家人吃晚餐,接着坐在女儿房间角落的摇椅上,两个孩子都坐在我的腿上,我们一起摇着、讲故事,一起享受孩子一天结束前安静、愉快的片刻。这就是我很满足的一天。等孩子慢慢进入梦乡,我也慢慢——好吧,用跑的——回到电脑前。

我们应该设定可持续与满足为目标。正确的问题不是「我能兼顾一切吗?」而是「我能为自己和家人,做最重要的事情吗?」如果我必须接受一种「成功」的定义,我会选:成功就是做出自己能做的最好选择,然后接受这个选择。

记者克蒂丝(Mary Curtis) 在《华盛顿邮报》上写道:「我们给女性和男性最好的建议是,时间一分一秒地流逝,别再内疚。成功的祕密,就是没有祕密,只是倾你所有、尽你所能罢了。」

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